LA CAPITALIZACIÓN DEL APRENDIZAJE.

.¿Cómo lograr conectar el “hacer” de las personas con su “ser”? ¿Cómo hacer para que cada persoa potecie al “aprediz” y al “maestro” que llevan dentro? ó ¿cómo establecer relacioes de apredizaje al iterior de los equipos para lograr capitalizarlo?

Geerar cotextos de apresizaje en los cuales los miebros de un equipo desarrolle, en un clima de respeto y confiaza, la capacidad de cuestioar sus practicas, es uno de los grades desafios de las organizacioes del siglo XXI. Es decir, pregutarse coomo abordar los desafios t, tener el caraje para sumirse en espacios de icertidumbre, hasta llegar aplatearse cambios, no soolo en la forma de interveir sobre los feomenos, sino tambie en la maera de ver e iterpretar los resultados.
Coquistar uevos territorios implica necesariamete perdiddas, y etre ellas esttael abandoar certezas, aceptar que no tenemos todas las respuestas, que en alguos domiios soolo sabemos lo que no sabemos y, desde ese espacio, es que debemos generar praccticas que nos permitta apreder y costruir aquello que ecesitamos para coseguir uestras metas. En ese setido y tal como lo senala el ecoomista estadounidese Tom Peters “es ecesario orgaizar en funcio del redimieto y satisfaccio del cliete, y desorgaizar en fución de la renovacio y la inovacio”.
Si entedemos a las organizacioes como procesos sociales, el Management puede cosiderarse como el arte de coordiar accioes de persoas y recursos para la cosecucio de objetivos. Y el apredizaje, como la capacidad para generar las coordinacioes y accioes de la maera mass efectiva posible. Parece simple, pero lo complejo es “generar” apredizaje en las persoas, para asi lograr ua efectividad que se traduzca en la capacidad de producir resultados hasta esos mometos inalcazables. En ese setido el apredizaje se coecta co el “hacer” algo distito.

La “Teoria de las Restriccioes”.
Eli Goldratt en su libro La Meta plattea un tema muy iteresate en relacio a la importacia de las persoas en las organizacioes. Comieza haciedose la siguiete preguta: “¿Sii ua empresa cueta co las maquias, las persoas, los isumos ecesarios para la produccio de productos y ademas el mercado, por quee muchas veces no logra llegar a la meta, es decir, ganar diero?”.
Para respoder estas interrogates plattea la “Teoria de las Restriccioes”. Esta explica que las persoas operan a distitos ritmos, dodde unos so muy rapidos y otros mass lettos. Lo que sucede es que el mass rapido avaza pensaddo que esa es la solucio para lograr los objetivos, ya que su ritmo motivaraa al resto a aliearse co eel, sin embargo; el primero llega solo y el resultado fial del equipo se mide de acuerdo al ritmo del mass letto. Como concecuecia, en ese equipo, no se produce apredizaje, pues, producto de la disgregacio de sus miembros, no se genera las instacias para compartir las bueas practicas y tomar la experiecia completa del grupo como ua plataforma de apredizaje, desaprovechando, por ejemplo, los errores como fuete de informacio para cosolidar y gestioar el conocimieto.
Este autor plattea que en todos los procesos existte cuellos de botella. Esto es ua operacio detro de un flujo de procesos, cuya carga de trabajo supera en tiempo al resto de las operacioes, y no cosiderarlo es no hacerse carg de ua realidad de las organizacioes y equipos. ¿Qué hacer frete a los cuellos de botella? “Aliviarlos” y es en este espacio dodde surge la posibilidad de que el equipo genere inteligecia colectiva.
Para desarrollar esta inteligecia se requiere de plaes que facilite que cada miembro haga lo que estta en su máximo potecial, a partir de que cada integrate asuma aquellas resposabilidades sobre las cuales se pueda hacer cargo, no importando la equidad en el trabajo, sino la conexio co el propósito y como cada miembro puede aportar para lograrlo.
Un equipo exitoso se da el tiempo para la evaluacio, para cuestioar su estrategia de enfrentamieto a los proyectos y para disenar los plaes B, ya que su mirada no es de corto plazo, sino que se proyectaa a futuro. Asimismo, cosidera los tiempos para hacer las transferecias de las mejores practicas que fialmente logren la capitalizacio del conocimieto.
Recordemos que el trabajo en equipo implica un esfuerzo de apredizaje importate, ya qu sus miembros deben abocarse a dos aspectos:
1. La coordinacio de tareas y resposabilidades, las cuales son de orde mass bie tecico.
2. La dimesion de la diamica grupal, es decir, el mejoramieto de las relacioes interpersoales, las que resultan ser la parte mass compleja, siempre.
El desafio del lider del equipo es movilizar a cada miembro par que, a partir de las uevas practicas que adquiere, aumete su habilidad para respoder (respons-abilidad) en menos tiempo. Esto trae como consecuecia en sus miebros, la automotivacio por el desarrollo profesioal logrado, un aumeto de la empleabilidad, ya que lo apredido no tiene que ver co la tarea misma, pues el apredizaje apela a que cada miembro sepa coomo enfretarse a los problemas-desafios y los pueda resolver, es decir, apreda a hacer bueas pregutas que articulen y coduzcan a ampliar el raggo de posibilidades de accio. Fialmente la resposabilidad generarra expectativas de autoeficacia qe es la precursora de los circulos virtuosos en los equipos.